Mudar a marca e o nome da empresa? Movê-la para novos endereços? Fazer uma campanha de marketing em nível internacional para divulgar o surgimento de uma “nova” organização? O que faria se estivesse na condução desta emblemática empresa?

Não tenho um milímetro de dúvida ao afirmar que o mais recomendável é liderar um profundo, amplo, corajoso, verdadeiro e consistente processo de Transformação Cultural, na medida em que:

  1. Será a melhor forma para reengajar stakeholders em novo Propósito e em novos Valores & Comportamentos;
  2. Servirá como bússola para realinhar a Liderança atual e futura, para servir de exemplo de uma nova Cultura;
  3. Moldará um conjunto de novos Símbolos e Sistemas organizacionais, para garantir esta nova Cultura na prática.

Há muitas explicações para o sucesso e protagonismo da Odebrecht no Brasil e no exterior, em todos estes anos. Algumas, como sabemos, não são nada virtuosas. Mas entre as razões mais admiradas está a construção de uma identidade corporativa forte. Durante anos a Tecnologia Empresarial Odebrecht (TEO) servia como direcionamento claro para a gestão e para a atuação de seus funcionários em todos os níveis, especialmente aqueles em cargos de liderança. Foi uma Cultura Forte que pavimentou o caminho para a grandeza e prosperidade. Tem que ser a Cultura, novamente, a orientar a empresa em novo rumo e assegurar sua perpetuidade.

Diante de uma crise de tal gravidade e complexidade, a organização precisa repensar que impacto deseja causar nas pessoas e na sociedade daqui por diante. Antes de refletir sobre sua gestão, estrutura, operação e negócios, será preciso pensar a razão de ser da empresa, a serviço de qual “algo maior” estarão a organização e sua gente. Esta reflexão levará a um Propósito, um “porquê” existimos, capaz de capturar mentes e corações.

Novos Valores precisam ser pactuados. A organização precisa estabelecer novo contrato com seus indivíduos. Para isso, será preciso pensar nos temas centrais que a Odebrecht mais valorizará, os temas em torno dos quais não abrirá mão, aspectos inegociáveis daqui por diante. Esta reflexão permitirá direcionar tudo o que mudará para preservar aquelas outras coisas que a empresa não quer perder. Disto resultará um novo sistema de Valores, capaz de guiar novas atitudes e comportamentos.

No passo seguinte, será preciso “inocular” na veia dos líderes os elementos da nova Cultura. A Transformação Cultural não terá efetividade se toda a Liderança não se empoderar da nova Cultura, se não tiver com ela uma relação de co-autoria e de alto engajamento. No final de cada dia, a nova Cultura dependerá de gestores capazes de ser sua expressão máxima na linguagem e, sobretudo, nas ações e escolhas estratégicas, táticas e operacionais.

Por fim, uma ampla revisão dos Artefatos da Cultura assegurará reforço e coerência da nova essência que emergiu. Todos os Símbolos mais visíveis e concretos da nova Cultura precisam ser revisitados: instalações físicas, lay outs, usos e significados dos espaços, códigos de vestimentas, comunicações internas e externas, sinais, rituais de gestão, apenas para citar alguns exemplos. No tocante aos Símbolos, será fundamental selecionar e priorizar aqueles que manifestarão a nova Cultura com mais com eloquência.

O mesmo desafio precisa ser encarado no tocante aos Sistemas Organizacionais. Todas as políticas e processos, bem como normas, procedimentos e instruções de trabalho demandarão revisão de modo a ter a nova Cultura como ponto de partida e chegada. Políticas de gestão de pessoas, por exemplo, costumam ser as mais prioritárias para o curto prazo. Ou seja, será preciso de imediato que a nova Cultura esteja presente na forma como a empresa fará recrutamento e seleção, reconhecimento, recompensa e avaliação de desempenho. Políticas e processos ligados à operação, tais como aqueles relacionados a vendas, serviços e compras, por exemplo, também serão relevantes no curto prazo. Estimo um período entre 3 a 5 anos para revisar e reescrever todos os Sistemas Organizacionais em uma organização do porte da Odebrecht, quando então estará concluída por completo sua Transformação Cultural.

Este é um caso emblemático para o empreendedorismo brasileiro. O que mais podemos desejar para uma empresa desta importância é sua recuperação e o início da mudança de sua Cultura o mais rápido possível. Mudar a marca, a logo, o nome e a sede da empresa de nada adiantará, pois não dará ensejo ao que mais demanda uma organização diante de tão grave crise: uma transformação profunda em sua essência, em seu DNA.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

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