Alguns meses atrás, durante uma visita a uma empresa, ouvi o seguinte relato:

– Pedro era nosso gerente mais antigo. Estava com mais de 25 anos de casa. Era nítido como estava acomodado. Não lidava mais com a nova realidade, sua adaptabilidade era baixíssima. Queríamos que ele fosse embora, mas claramente não seria do seu feitio pedir demissão. Assim, a diretoria promoveu todo mundo que era par dele, menos ele. Depois, colocaram o Pedro como subordinado de um dos seus antigos funcionários. Reduziram posteriormente suas atribuições a quase nada. Então um dia ele saiu…

Como algo assim pode compor a paisagem corporativa? Como falar com os colaboradores sobre clima, satisfação no trabalho, motivação e engajamento quando esse é o modo pelo qual fazemos gestão de pessoas? Por que sangrar as pessoas e a própria empresa aos poucos?

Quero oferecer aqui uma reflexão em torno das seguintes possíveis explicações:

  1. trata-se de uma Cultura Rastejante
  2. o ambiente não inspira confiança
  3. não há conversas corajosas
  4. as pessoas fogem das responsabilidades
  5. há muitos Chefes na empresa, mas nenhum Líder

Vamos olhar cada uma delas.

Cultura Rastejante

Para o professor de Harvard, James Heskett, em empresas cujas Culturas são Rastejantes há inabilidade para lidar com os fatos, paralisia dos processos decisórios em situações complexas e perda de velocidade e agilidade em executar o que é preciso fazer. Há muita conversa, reúnem-se vários indivíduos (e muitas vezes) para discutir inúmeras questões. E a decisão é sempre esperar mais um pouquinho e optar por ações paliativas e, por vezes, covardes.

A preferência é por debater questões periféricas ao invés de encarar os fatos, com a recorrente tendência para “matar o mensageiro de más notícias” ou censurar discussões mais complicadas. Pior: como nestas organizações a principal decisão é não decidir, cria-se uma perigosa negligência em lidar com membros da equipe que violam valores e comportamentos nas atividades do dia-a-dia. É bem nesta hora que alguém traz uma ideia genial: “vamos fazer uma pesquisa de clima? vamos participar do Great Place to Work?”. Será quase como realizar a autópsia de um cadáver, para descobrir o óbvio: as pessoas naquela empresa morreram e apenas fingem que estão vivas.

Nestes casos, duas serão as medidas que poderão trazer de volta alguma esperança: uma nova Liderança, que dispara um intenso processo de Transformação Cultural, com novos Elementos para a Cultura (Propósito, Missão, Visão e Valores), bem como novos Artefatos Culturais (Comportamentos, Símbolos e Sistemas).

Falta Confiança

Nos ambientes onde as pessoas, a estratégia e a cultura sangram aos poucos, há tudo e qualquer coisa lá dentro, menos confiança. Os indivíduos não expressam o que pensam e sentem, suas ações não guardam nenhum alinhamento com seus pensamentos e sentimentos, não há um conjunto de Valores a guiarem as atitudes da Liderança, que não inspira nem engaja, sobretudo porque suas falas e ações não têm coerência alguma.

Nestes ambientes, é melhor você ser aquilo que todo mundo acha que você deve ser. Esqueça suas crenças, seus valores e sua verdade. Ser o que escolheram para a sua personagem será a recomendação número zero do manual de sobrevivência neste cemitério.

Faltam conversas corajosas

Não há feedback, mesmo para aquelas pessoas que estão claramente equivocadas, deixando muito a desejar, expostas e na direção errada. É melhor não falar… Entrar em conversas desconfortáveis pode significar inimizade, vingança futura, exclusão social, o escanteio onde estão os marginalizados por aqueles com a mão no volante.

Tudo se ajeitará, de uma forma ou outra, cedo ou tarde. Quase sempre as soluções se mostram tardias, cruéis e ineficientes. Mas, felizmente, uma solução! Não foi preciso trocar canelada com ninguém: as coisas se “resolveram” com o tempo. (@#*!??!!!!).

Fuga das Responsabilidades

Muito conveniente será manter uma certa neblina e confusão sobre quem é mesmo responsável pelo que. Sobreposição de atribuições, cadeiras ocupadas porém esvaziadas de escopo, muita mudança irrelevante (que passa a falsa ideia de que “estamos nos mexendo, movimentando as coisas por aqui”) e um certo compadrio, em que impera atitudes do tipo “eu te defendo hoje, você me defende amanhã”. Tudo isso cria uma harmonia fantasiosa e estimula um local propício para baixos padrões de gestão e execução.

Sem mudança na Liderança e na Cultura, a tarefa melhor implementada nesta empresa será sempre a de empurrar a sujeira para debaixo do tapete.

Muitos Chefes, nenhum Líder

Franqueza, linguagem autêntica e corajosa, olho no olho, pés no chão, atitude coerente com os Valores Organizacionais e desenvolvimento do maior potencial das pessoas são comportamentos de um Líder. Ser piloto de normas, procedimentos e instruções de trabalho – mesmo aqueles burocráticas, incoerentes e ineficientes – censurando qualquer pensamento crítico e questionamento, serão comportamentos parecidos com o esteriótipo negativo do Chefe.

Em contextos com estas características, talvez a melhor notícia seja a morte rápida. Morrer para tudo aquilo que a Organização achou que fosse, para renascer aquilo que deseja ser, com novos Líderes e uma nova Cultura. É um desafio complexo e longo, mas cheio de gente viva de verdade!

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

 

 

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