Essa é uma época do ano em que vários dos meus clientes e amigos retomam esforços para revisão e fortalecimento de suas Estratégias. O receio, porém, é de adotar metodologias que sejam caras e que consumam muito tempo da Liderança em fóruns, palestras e workshops. Pior ainda será contratar consultorias que, ao final, sejam “donas” da Estratégia definida, sem gerar nas pessoas o real empoderamento pelo que foi definido. Isso acontece quando todos se referem à Estratégia “da consultoria”, ao invés de “a nossa Estratégia”.

Em resumo, recomendo que planejar a Estratégia deve contemplar as seguintes premissas:

1) Alinhar a Alta Liderança em torno de um Propósito comum: é preciso assegurar que a Liderança esteja alinhada em alto nível, com diferentes inquietações mas com uma visão convergente, um olhar compartilhado para os desafios presentes e futuros. Mais ainda, é preciso que os líderes percebam qual é a razão de ser desta organização, conectem-se ao impacto atual e potencial que podem ter nas pessoas e na sociedade, a fim de perceberem que são responsáveis não apenas por um business, mas por um Propósito altamente relevante, um algo maior que vale todo o esforço.

2) Reforçar a Cultura Desejada (a Identidade Organizacional): a Estratégia depende sempre de outro pilar fundamental, a Cultura, assim entendida como o jeito de ser e fazer da organização. Será sempre de alta relevância refletir se a Estratégia que se deseja está suportada pelos Elementos da Cultura capazes de viabilizar ou de “devorar” a Estratégia no café da manhã, como dizia Peter Drucker.

3) Engajar e inspirar a média gerência e os talentos com maior potencial: assim como a Estratégia definida não pode ser “da Consultoria”, será igualmente perigoso que seja apenas “da Alta Liderança”. Não será inteligente deixar de fora desse processo aqueles que executarão a Estratégia. Será preciso, portanto, envolver a média gerência e gerar nela um positivo e engajador sentimento de co-autoria.

4) Desenvolver novos Líderes: o momento de planejar o futuro é, sem dúvida, uma oportunidade riquíssima para identificar jovens talentos em potencial, bem como para fortalecer nos Gestores suas competências de Liderança.

5) Preparar a Liderança não para “o futuro”, mas para todos os possíveis futuros (incorporar incertezas): Planejar a Estratégia não pode ensejar palpites sobre o futuro. Não se pode trabalhar com a palavra “cenário”, no singular. Todo processo de Planejamento Estratégico precisa ampliar a adaptabilidade da empresa e de seus Líderes, incorporando incertezas e instabilidades. Nunca estaremos no controle do que ocorrerá, mas podemos estar mais preparados para agir quando diferentes contextos já vislumbrados em cenários hipotéticos nos confrontarem de fato.

6) Capturar ameaças, pontos fracos, oportunidades e pontos fortes: será importante inventariar aspectos da análise ambiental externa, em ameaças e oportunidades, assim como elementos da análise ambiental interna, como pontos fracos e portes.

7) Criar caminhos para melhoria contínua e para inovação disruptiva: não se pode imaginar que o investimento para revisitar a Estratégia resulte apenas em esforços por melhoria. Será preciso vislumbrar oportunidades de diferenciação, buscando inovação em todos os sentidos: em produtos, serviços, na gestão e nos modelos de negócios.

8) Ser enxuto: o processo precisa ser responsável em termos de absorção de tempo da Liderança, da Média Gerência e dos demais recursos da organização.

Além dessas premissas, sugiro conduzir o Planejamento Estratégico em torno de 7 etapas:

1) Team Building com a Alta Liderança: elaborar a Estratégia pressupõe, fundamentalmente, fazer escolhas. Esse processo depende quase sempre de conversas difíceis e corajosas. Isso não acontecerá de modo efetivo e saudável se não houver entre a Alta Liderança conexão, integração, alinhamento e confiança interpessoal. Faça um encontro off site de dois dias com estes Líderes e conduza dinâmicas que permitam maior proximidade pessoal entre eles e mais alinhamento de ofertas e expectativas entre o CEO e seus liderados mais diretos.

2) Diálogo com Conselho (ou Matriz): usando o significado dado por Ram Charam para a expressão “Ideia Central”, será importante validar, logo no ponto de partida, quais são as grandes premissas estratégicas sugeridas pelo Conselho, ou pela Matriz, no sentido de se alcançar seu apoio e patrocínio. Não se pode conceber uma Estratégia sem essa “benção” inicial, que será importante do ponto de vista político, mas também do ponto de vista prático. Imagine só chegar ao final do processo com uma Estratégia que seja confrontada pelo Conselho e/ou pela Matriz, que a ela se oponham e imponham resistências.

3) Cenários para o Futuro: esta é uma parte importante do processo para se pensar “fora da caixa”. Construa uma matriz com dois Eixos: um vertical, estabelecendo o que seria um mundo favorável e um desfavorável para a organização, bem como um horizontal, definindo as características de uma organização fortemente adaptável aos diferentes mundos, assim como uma com baixa adaptabilidade. Note, então, que terá 4 diferentes cenários de futuro: a) Mundo Favorável + Organização Adaptada, b) Mundo Favorável + Organização Não-Adaptada, c) Mundo Desfavorável + Organização Não-Adaptada, d) Mundo Desfavorável + Organização Adaptada. Essa é a etapa ideal para envolver a Média Gerência e formar 4 times (um para cada cenário) para assim planejar não o futuro, mas todos os possíveis futuros. Quando todos os grupos dos cenários assistirem a cada um dos outros grupos, todo este Time desenvolverá aquilo que chamamos de “memória do futuro” (incluindo a Alta Liderança, que debate com essas equipes as diferentes possibilidades de ação em cada eventual futuro simulado nos cenários).

4) Canvas Aspiracional x Canvas Atual: inspirada pelos trabalhos de grupos para cada um dos 4 Cenários, a Alta Liderança se reúne, usando a metodologia do Canvas (vide Business Model Generation), para trabalhar sua visão de futuro nos 9 componentes de um negócio (Segmentos de Clientes | Proposta de Valor | Canais | Canais de Relacionamento | Recursos-Chave | Atividades-Chave | Parceiros-Chave | Custos-Chave). O resultado será o que chamo de Canvas Aspiracional, ou seja, o negócio vislumbrado a partir de um sonho grande, cuja inspiração veio do trabalho das equipes dos cenários. A partir daí, elabora-se o Canvas Atual, nos mesmos 9 componentes, para então fazermos a tensão criativa entre o “As Is” e o “To Be”, ou seja, entre o business atual e o business de futuro. O resultado será o Canvas Alvo, ou seja, o modelo de negócios para o ano seguinte, como caminho crítico até o Canvas Aspiracional. A primeira versão da Missão e da Visão de Futuro saem desta etapa, como expressão do Canvas Alvo e do Aspiracional, respectivamente.

6) Teste ácido de Oceano Azul: imagine fazer todo este exercício para descobrir que faltam à empresa e ao negócio efetivas vantagens de custo e diferenciação capazes de colocar a organização em um verdadeiro Oceano Azul, ou seja, em um espaço de mercado inovador o suficiente para garantir que a empresa pare de competir. Ao invés de disputar pedaços de mercado saturados em Oceanos Vermelhos, onde a guerra é de custos e preços, recomendo que meus clientes olhem o Canvas Alvo e o Aspiracional e analisem o quanto estão coerentes com a lógica do Oceano Azul. Para isso, para cada unidade de negócio e/ou linha de produto, a empresa desenhará sua Curva de Valor, comparando-a com dois ou três principais players em seus mercados. O teste ácido pressupõe perceber se a Curva desenhada é mesmo de Oceano Azul, sempre que tiver três características: singularidade, foco e mensagem consistente. Em caso negativo, retoma-se a discussão do Canvas e promovem-se alterações em seus componentes e nos atributos presentes na Curva de Valor: pode-se optar por eliminar, reduzir, elevar e/ou criar atributos, de tal forma que a Curva confirme um Oceano Azul pela frente. A Missão e a Visão de Futuro são finalmente validadas.

7) Plano de Macro-Ações: a organização estará então preparada para responder duas grandes perguntas: a) quais serão as ações necessárias para implementar o Canvas Alvo, inspiradas pelo Canvas Aspiracional? b) o que será preciso fazer para efetivar as Curvas de Valor que foram elaboradas, analisadas e discutidas pela Liderança? Esse time de Líderes estará pronto para definir grandes premissas mercadológicas, econômicas e financeiras, baseados em todo este exercício. Grandes números relativos a Preços, Forecast em quantidades e valores monetários, Margens, EBITDA, OPEX e CAPEX emergirão desta etapa. Caso a organização não tenha uma Cultura claramente definida, ou entenda necessária sua revisão, um novo conjunto de Propósito, Valores e Comportamentos serão escritos, além da Missão e da Visão.

8) Comunicação e Engajamento: mais do que simplesmente informar a Estratégia, a organização precisará implementar um plano de engajamento de todos os stakeholders, tornando-os altamente comprometidos e com percepção de alto significado em torno das principais macro-ações que serão levadas adiante.

Todo este processo será virtuoso para ampliar a identidade e o alinhamento entre indivíduos e a organização. Um Planejamento Estratégico com esta extensão e profundidade será capaz de colocar a organização em um patamar competitivo mais elevado, o que será fundamental para manter as equipes engajadas e os demais stakeholders com alta confiança em seus rumos.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

Comments

comments