É interessante notar como as organizações reagem de modo semelhante às pessoas diante das mudanças. E a razão é a seguinte: as pessoas moldam o comportamento da organização, que também vive o desafio de experimentar perdas e encerrar ciclos durante as mudanças.

Certa vez, um grande banco me chamou para relatar um desafio que enfrentava. Grande parte dos seus 17 mil funcionários tinham aquele banco como seu primeiro e único emprego na vida. Isto era a chave para compreender a cultura da organização, na qual colaboradores casavam com outros colegas de trabalho e, não raro, voltavam-se para seus filhos com a promessa de que “Um dia você também vai trabalhar no banco da mamãe e do papai”. Havia, portanto, um profundo sentimento de pertencimento entre eles, que viam na empresa uma união harmônica entre suas vidas e carreiras.

Comunicação desastrosa

Um dia o acionista principal decidiu vender o controle do banco para outra instituição financeira. A notícia veio a público no mês de março daquele ano. Quem revelou aos funcionários a “boa nova” foi o William Bonner, no Jornal Nacional. O banco passaria por uma auditoria e, em novembro, o adquirente faria a proposta pelo controle societário. Todos foram pegos de surpresa.

E como as pessoas ficaram impactadas? Infelizmente o processo de comunicação não tinha ocorrido da melhor forma, o que foi decisivo para deixá-las inseguras e indecisas sobre o rumo que tudo aquilo tomaria. Entre março e novembro correriam oito meses. Qual o tamanho potencial do estrago durante esse período, em que as pessoas viveriam suas curvas da perda sem apoio e orientação? Que impactos na produtividade e no volume de negócios poderiam esperar? Como a liderança deveria conduzir aquele processo? Sim, porque, afinal de contas, depois de todo o difícil processo, o banco adquirente poderia não mais comprar o controle daquela empresa, que nunca mais seria a mesma, ainda que a negociação não vingasse.

Foi nesse momento que fui chamado pela Diretora de RH, ela mesma uma profissional com 20 anos de casa. Contou-me que o banco tinha um presidente com menos de um ano de casa, e que coube a ele dar a informação sobre a venda. Um certo sentimento de “traição” dominou uma parte dos colaboradores mais engajados: aquele “forasteiro” tinha ingressado no banco com a infiel missão de vendê-lo.

Reunião desastrosa

Uma fatídica reunião foi símbolo do mal estar que se espalhava pela empresa.

O presidente decidira reunir logo no início desse processo todos os 50 líderes regionais do banco em um pequeno auditório na sede da empresa. Antes de começar a reunião, todos eles, por iniciativa própria, passaram para pegar no setor administrativo camisetas com a logomarca do banco. Vestiram-na por cima da camisa e da gravata e subiram para o auditório. Quando o presidente entrou, dirigiu-se a todos com um “bom dia”, ao qual quase ninguém respondeu. A maioria se pôs em silêncio e com a cabeça baixa. Era um claro recado. O presidente começou sua fala e seu foco era o futuro da instituição, discorrer sobre os ganhos potenciais de escala decorrentes da iminente fusão, citar o esperado aumento no patrimônio líquido, nos ativos, na quantidade de agências e nas perspectivas de carreira para todos ali. A mensagem era em tom positivo e tratava dos ganhos potenciais com toda aquela mudança. Mas o efeito da reunião foi ruim. Por quê?

Porque as pessoas, naquele momento, não queriam falar dos ganhos. Precisavam falar das perdas! As pessoas queriam falar sobre suas vulnerabilidades, sobre como se sentiam naquele instante. Não era ainda o instante para falar das possibilidades de futuro. Era a oportunidade para reverenciar o passado, honrar o legado que todos deixariam na organização, fosse qual fosse o destino daquela fusão. Era o instante para permitir que todos vivessem seus lutos, falassem abertamente sobre seus sentimentos e buscassem formas para se despedir de uma organização que nunca mais seria a mesma. Era o momento para celebrar a história daquelas pessoas, em todas suas diversas fases. Era a etapa para permitir que os indivíduos se despedissem do passado e se abrissem para o futuro. Era o período em que a liderança precisava apoiar as pessoas a encerrar seus ciclos para então se preparar para uma nova era. O banco nunca mais seria o mesmo, com ou sem fusão. E todos precisavam se preparar emocionalmente para quaisquer cenários possíveis para o futuro.

É comum testemunharmos em mudanças assim aqueles aparatos de marketing, reengenharia, reestruturação, redesenho da arquitetura organizacional, além de todo o ferramental contábil, fiscal, jurídico, econômico e financeiro, esquecendo-se do fator humano, sem o qual a maioria dos planos naufraga.

As organizações – tais como indivíduos e grupos de indivíduos – vivenciam a curva da mudança do mesmo modo como as pessoas e enfrentam igualmente o desafio de encerrar ciclos e de encontrar substitutos para seus símbolos e rituais anteriores. Negligenciar essa realidade é aumentar o risco da mudança.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

(artigo adaptado do livro “Todo novo começo surge de um antigo começo”, de minha autoria, editado pela Évora)

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

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