Evidências de um comportamento desengajado

Sentir-se desequilibrado entre vida pessoal e profissional, sentir-se na contramão, não estar de bem com suas escolhas de vida e carreira e não se enxergar alinhado com a organização em valores e propósitos dificilmente produzirá um resultado diferente deste: comportamento não-engajado.

Um dos impactos mais evidentes deste comportamento refere-se à perda do que podemos chamar de sentimento de urgência. Nossa energia emocional torna-se cada vez mais escassa, o vigor, a vivacidade e a determinação dirigida a um objetivo. Perdemos a “vontade de futuro”. A resiliência torna-se menor: qualquer ocorrência nos derruba com enorme desânimo. É cada vez mais difícil lidar com imprevistos e situações inesperadas, pois tudo engrossa uma ladainha lamuriosa e chorosa.

Dispersão e perda de foco

A pessoa não se vê concentrada, imersa, dedicada e com atenção dirigida ao que faz. O tempo se arrasta e a relação com o relógio é minuto a minuto. O presenteísmo torna-se dura realidade: o indivíduo não falta ao trabalho, mas seu nível de presença é mínimo. Seu desencanto, distanciamento e desinteresse fazem dele um ausente, apesar de fisicamente presente.

Para pessoas nesses contextos, a atitude mais comum é de “economia” de recursos pessoais. Seu diálogo interno costuma ter coisas do tipo” “eu poderia resolver isto, mas não quero”, “eu sei resolver esta questão, mas não estou a fim”, “eu poderia ajudar, mas por que faria isso?”. Competências pessoais e funcionais são sonegadas, omitidas e economizadas pois falta um “porquê”, uma razão significativa para se mover. Perdeu-se o sentimento de entusiasmo, a sensação de felicidade, a vontade de pôr energia. Não há mais aquele estado emocional da paixão. São contextos como estes que evidenciam ainda mais a importância de líderes capazes e engajar e inspirar seus times.

Ambientes ruins no trabalho

Pense por ambiente ruim aquilo de mais amplo que você possa qualificar como negativo. Condições inadequadas das instalações físicas, falta de recursos básicos para cumprimento das tarefas, falta de clareza quanto às atribuições individuais, relações desgastantes com clientes e fornecedores, desentendimentos internos, práticas antiéticas na relação com o poder público – enfim, pense como estas e outras características fazem de algumas organizações a simulação mais fidedigna do inferno. O que esperar de um lugar assim para se trabalhar?

Francamente, não há motivo para nos alongarmos mais a este respeito. A antítese do que se espera de um ambiente de trabalho é evidente e só alguém decidido a autopunição e auto-sabotagem é capaz de se manter empregado ali, desengajado de tudo e de todos. Poucas relações são tão claramente “perde-perde” quanto estas e não raro são estes ambientes que levam pessoas a estresse e esgotamento – não apenas físico, mas também emocional.

A percepção de injustiça

Uma grande adversária do engajamento é a percepção de injustiça dentro da empresa, sobretudo em relação aos temas que impactam as pessoas. A maneira como recrutamos, selecionamos, reconhecemos, recompensamos, avaliamos, promovemos e demitimos pode gerar nos indivíduos a sensação de que existe algo de errado no sistema, pela forma distorcida com que estes processos são aplicados na prática.

Em tese, todos esperam que o que vale para um, vale para todos. Normas e procedimentos estão lá para orientar a conduta de todos, do mesmo modo. Espera-se uma responsabilidade compartilhada quando falamos de ética, princípios de relacionamento e comprometimento com os melhores resultados para a organização. Todos esperam usufruir dos ganhos. Em iguais contextos de competência e desempenho, todos anseiam crescer e ter reconhecimento. Mas tudo se complica quando a liderança privilegia uns em detrimento dos demais.

É claro que nem todos apresentarão comprometimento e desempenho iguais. Injustiça, a rigor, é tratar de modo igual aqueles que são desiguais no empenho e no resultado que geram. Quando as pessoas são desiguais nestes aspectos, a vida dos líderes fica mais fácil, pois será improvável que os demais deixem de reconhecer aqueles notáveis talentos, cujas realizações são óbvias, visíveis e muito eloquentes. As decisões dos líderes quanto a estes profissionais serão vistas como esperadas e legítimas. Não reconhecer estes talentos parecerá injustiça aos olhos dos demais.

O problema, na maioria das vezes, não está aí. A dificuldade reside quando as diferenças são residuais, quando não temos aquele indivíduo cuja performance se destacou tão visivelmente assim dos demais. Tudo se complica mais um pouco quando as políticas não são claras, comunicadas e conhecidas por todos. Os líderes em contextos assim passam semanas testemunhando caras feias, olhares desconfiados e sinais evidentes de descontentamento. Ainda que de modo silencioso, em seus ouvidos batem questionamentos do tipo “por que ele e não eu?”, “o que ele fez de tão especial e diferente do que eu faço?”, “qual foi o critério para esta decisão?”. Vida dura!

“Nada drena a motivação mais rapidamente do que a percepção de que o sistema é injusto e manipulado”, dizem John Mackey e Raj Sisodia no livro Capitalismo Consciente. Verdade absoluta. Não nos referimos apenas às decisões ligadas a promoção e mérito – vedetes do descontentamento – mas a todas as atitudes que impactam pessoas e times. Participar de reuniões percebidas como especiais, presenciar palestras e workshops com consultores externos, participar de cursos e treinamentos internos ou externos, ganhar mais atenção e tempo de agenda do chefe, receber recursos adicionais (pessoas, orçamentos, tecnologias, consultorias, mobiliário, etc) e ocupar um lay out visto como diferenciado – tudo isso (e mais um pouco) pode agravar o sentimento de injustiça, discórdia, desconfiança e desengajamento.

Conhecer e compreender a si mesmo

Como lidar com isto? Não tenho dúvidas em retomar um ponto que considero chave, inclusive para este desafio: autoconhecimento. Quanto maior o nível de consciência, maior a maturidade emocional dos indivíduos e menor chance de testemunharmos “crianças brigando pelo brinquedo” dentro da empresa, além de pessoas esperando amor e carinho do “pai” e da “mãe” no ambiente de trabalho.

Gestão de Pessoas coerente com a Cultura desejada e declarada

Existe apenas um caminho que se pode recomendar: as melhores políticas serão sempre aquelas que tomam os valores e o propósito da empresa como pontos de partida. Definidos os valores organizacionais é possível desdobrar os comportamentos esperados, o que já alimenta os processos de atração, avaliação e desligamento, por exemplo. Todas as decisões ligadas a pessoas devem buscar inspiração direta nos valores e propósitos organizacionais, criando um sistema coerente e que diminui as chances de decisões percebidas como injustas. Uma vez inspiradas nos valores, as políticas de gestão de pessoas guardarão coerência e reforçarão o sentimento de justiça dentro do sistema, uma vez definidas, implementadas e comunicadas.

Mas não se iluda: o comportamento humano é sempre mais criativo do que preveem nossas políticas de RH. Os líderes serão sempre surpreendidos por contextos do tipo “zona cinzenta”, ou seja, situações pouco claras que não ensejam um sim ou um não óbvios. Por mais que se inspire nos valores e nos propósitos para tomar decisões as mais justas possíveis, todo líder deve estar preparado para lidar com desapontamentos ao redor, pois não agradará a todos. É sempre possível que um ou outro – às vezes por razões pertinentes – sintam-se atingidos e especialmente injustiçados. Os líderes não são infalíveis, e por vezes tomarão decisões erradas. Mesmo assim um clima de injustiça pode ser evitado sempre que os descontentes tiverem o direito de “apelar”, ou seja, de questionar as decisões tomadas e de pedir esclarecimentos sobre os critérios que embasaram o processo decisório. A oportunidade de apelação e a atitude transparente do líder em dialogar e esclarecer os fundamentos que nortearam sua decisão serão sempre fortes armas para manter os times engajados e inspirados.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

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