Por que as Estratégias falham?

A unidade de inteligência da The Economist publicou neste mês uma pesquisa com 500 executivos de todo o mundo sobre a falha na execução em suas estratégias.

90% admitem que não conseguem implementar suas estratégias por falhas na implementação das ideias. Para 53%, essa dificuldade coloca a empresa em posição de desvantagem em seus mercados. Segundo a pesquisa, as principais dificuldades para executar a estratégia com sucesso são:

  • atitudes culturais (24%)
  • recursos insuficientes ou mal gerenciados (22%)
  • agilidade insuficiente (21%)

Já entre os fatores que poderiam mudar este cenário, o mais citado foi a maior cooperação entre quem desenvolve a estratégia e a que implementa (24%), na mesma proporção que um melhor alinhamento entre as políticas de RH e de Estratégia, bem como mais comunicação entre os interessados.

Entre as empresas que tiveram os melhores índices de implementação de suas estratégias, em 32% as pessoas que as desenvolvem também estão ativamente envolvidas na implementação. Já nas empresas que tiveram as piores avaliações de cumprimento de planos, essa proporção cai para 19%.

Cultura e Estratégia precisam andar juntas

“As organizações começam a criar culturas mediante ações dos fundadores que operam como líderes fortes. (…) Cultura e liderança são dois lados da mesma moeda. (…) É função primordial da liderança ter capacidade para perceber os elementos funcionais e disfuncionais da cultura existente e para gerenciar a evolução e a mudança cultural, de tal modo que o grupo possa sobreviver em um ambiente mutante”Edgar Schein

Qual a grande conclusão de pesquisas como essas? Sem uma Cultura claramente definida e vivenciada coerentemente na prática, a implementação da Estratégia estará comprometida, pois faltará clareza sobre o “como devemos fazer as coisas por aqui”. De igual modo, sem a Estratégia faltará enxergar o que é preciso fazer (Missão) e para onde sonhamos levar a organização (Visão de Futuro). Assim, Cultura e Estratégia precisam caminhar de mãos dadas.

O que é Cultura Organizacional? Para que serve?

Cultura é a grande “liga” entre indivíduo e organização. É tudo aquilo que enseja a identidade que as pessoas encontram com a organização, e vice-versa. Quando a Cultura é clara ela se põe a serviço do alinhamento entre indivíduo e organização, sobretudo em Valores e Propósitos. Pessoas engajadas e inspiradas são aquelas que se identificam com a Cultura Organizacional.

Cultura e Engajamento são responsabilidades fundamentais da Liderança. Desse modo, é pela Liderança que a Cultura se inicia, e é por meio dela que se engajam os diferentes stakeholders.

A Cultura Organizacional é expressão do DNA Corporativo por meio dos Valores e do Propósito, que se manifestam por meio dos chamados Artefatos de Cultura: comportamentos, símbolos e sistemas.

Os comportamentos se desdobram a partir dos Valores e sinalizam como agir em diferentes situações do dia-a-dia organizacional: na relação com o trabalho, atribuições e responsabilidades, metas, recursos, políticas e processos, bem como nas relações interpessoais com todos os stakeholders, quer em situações normais, quer em momentos de crise, pressão e alta complexidade.

Os Símbolos representam manifestação importante da Cultura e guardam conexão com:

  • Histórias dos fundadores, suas lendas e mitos: o DNA de uma empresa é diretamente influenciado por quem a fundou, quer sejam pessoas ou outras empresas. Trazer luz à história de seus fundadores – com todas as lendas e os mitos que costumam acompanhá-la – dá sentido ao que se fala e faz, no mesmo instante em que reforça a Cultura desejada.
  • Priorização no Tempo na Organização: um aspecto chave para caracterizar a Cultura está relacionado à forma como priorizamos o tempo. A verdadeira Cultura de uma empresa – aquilo que valorizamos realmente – esconde-se no modo como priorizamos tempo para cada assunto.
  • Priorização dos Investimentos: olhar como a empresa define seus investimentos é eficaz para compreender sua Cultura. O budget é a “hora da verdade” sobre o que de fato tem valor para a organização. Escolhas orçamentárias reafirmam o que de verdade valorizamos.Priorização das ações em tempos de tensão e/ou crise: rever os momentos críticos do passado e a maneira como os Líderes agiram e fizeram escolhas costuma ser um modo eficaz para decodificar a Cultura. A ação da Liderança em momentos de crise pode reafirmar tremendamente a Cultura, ou inocular no sistema uma percepção negativa de incoerência entre a fala e a atitude.
  • Evolução dos profissionais mais representativos da Cultura desejada: sempre que os indivíduos mais engajados com a Cultura são percebidos como “profissionais que deram certo”, mais efeitos virtuosos isso trará para a própria Cultura, que se realimenta do êxito daqueles que são sua maior expressão, tanto na fala quanto na atitude. O inverso também é verdadeiro: a estagnação daqueles vistos como representativos do “jeito de ser e fazer” da organização enfraquece a Cultura desejada.
  • Lay out, estacionamento, refeitórios e demais sinais visíveis de status: não existe um “jeito certo” de disciplinar esses temas, mas sim o “nosso jeito certo de fazer”, aquele tipo de experiência que confirma nosso DNA, nossa identidade. A maneira como decidimos sobre estes aspectos precisa tomar a Cultura como ponto de partida, de modo a criar experiências de contato com os valores organizacionais em cada situação cotidiana.
  • Rituais: nosso jeito de ser e fazer – e aquilo que de fato tem valor para nós – influencia os rituais de gestão. Não existe “um modo único, correto e universal” para definir e gerenciar rituais de gestão, porém formas mais ou menos compatíveis com o DNA Corporativo. Todo tipo de ritual de gestão é um poderoso aliado da Cultura – ou seu frontal ofensor.
  • Propaganda: empresas capazes de engajar por meio da Cultura são cuidadosas ao lidar com marketing e comunicação, seja lá de que natureza: propaganda, publicidade e promoções de venda. A chance de criar experiências incoerentes com o DNA é enorme quando a ação enseja descuido e desatenção. Quando essas ações estão distanciadas da Cultura provocam sensação desconfortável de que “esse não é nosso jeito de ser e fazer”. Todo esforço de comunicação – para dentro ou para fora da organização – pode reforçar ou enfraquecer a Cultura desejada.
  • Sinais: elementos visuais com significado.

Os Sistemas ensejam todos os processos e sub-processos organizacionais, todas as normas, políticas e procedimentos ligados à operação e gestão da empresa e do negócio. Os Sistemas precisam ter a Cultura desejada como ponto de partida (são elaborados a partir da Cultura) e como ponto de chegada (sua execução fortalece ainda mais a Cultura).

Por último, uma lembrança sempre útil: Culturas e Estratégias serão bem sucedidas em sua implementação quando os Líderes da organização forem seus maiores embaixadores e sua expressão máxima.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

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