Confiança nas relações

Se você é expectador do TED (www.ted.com) certamente lembrou da Brené Brown ao ler o título deste capítulo. Recordou-se da sua fala espetacular sobre o poder da vulnerabilidade. Caso não tenha visto, pare agora esta leitura e assista. Depois volte para cá. Tenho certeza de que valerá a pena.

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Imagine a seguinte situação: você chega segunda pela manhã ao trabalho. Reúne seus colegas e diz:

– Pessoal, hoje estou vulnerável!

O que pensarão a seu respeito? Certamente, nada positivo. “Coitado… ele está mal, colapsando…”, dirão todos, em tom de preocupação e piedade.

Claro: isto é uma caricatura, mas não muito distante da realidade. Vulnerabilidade lembra fraqueza, insegurança, alguém exposto e frágil. Para profissionais do mercado financeiro ou de tecnologia, por exemplo, algo vulnerável nunca será boa notícia. Mas meu foco aqui é diferente: são as relações humanas, dentro e fora do trabalho, na vida pessoal e profissional.

Todo trabalho sério, focado nas relações interpessoais, chegará ao mesmo ponto: relacionamentos significativos dependem da coragem para ficarmos vulneráveis uns com os outros. Pense isso para um casal. Pense o mesmo para a relação entre líder e liderados, e entre estes últimos. A regra será sempre a mesma. A base para a confiança passa pela coragem para ficar vulnerável. Quando as pessoas expõem o que pensam e sentem de modo aberto, autêntico e não julgador elas elevam o padrão da conversa e da relação. É claro que isto aumenta a propensão para se confiar.

Brené Brown, em um estudo patrocinado pela Universidade de Houston, afirmou sobre o perfil das pessoas felizes em seus relacionamentos:

“As pessoas bem sucedidas na conexão com as outras abraçam completamente a vulnerabilidade. Elas acreditam que isto as torna fortes, belas e autênticas. (…) Conexão para elas é resultado da autenticidade, quando estão dispostas a deixar de ser quem elas pensavam que deveriam ser a fim de serem quem elas são, atitude necessária para se conectar com o outro.”

Do ponto de vista da dinâmica das relações de confiança dentro da empresa, recomendo o trabalho de Patrick Lencioni. Não se trata se psicologia, auto-ajuda ou coisa parecida. Trata-se de uma consultoria norte-americana para desenvolvimento de times e lideranças. Diz ele a respeito deste tema:

“No cerne da vulnerabilidade está a disposição das pessoas em abandonar seu orgulho e seu medo (…). A única maneira de as equipes construírem uma verdadeira confiança é que seus membros sejam honestos sobre quem realmente são, com verrugas e tudo.”

Lencioni trabalha a ideia de times disfuncionais, que não funcionam de maneira adequada em função de 5 características. A primeira delas é a seguinte:

Disfunção # 1: Ausência de Confiança

O medo de ser vulnerável com membros da equipe impede a construção de confiança dentro da equipe.

Vale dizer: a construção de confiança interpessoal é diretamente proporcional à disposição que se encontra no time para uma saudável vulnerabilidade. A percepção de que alguém se põe em frente a você sem máscara, coerentemente alinhado entre o que pensa, sente e como age, aumenta sua vontade e disposição para confiar. Isto se aplica a um time, a um casal e às relações de forma geral.

As demais disfuncionalidades de um time vêm em decorrência desta primeira:

Disfunção # 2: Medo do Conflito

O desejo de preservar a harmonia artificial sufoca a ocorrência de conflito produtivo de ideias.

Se tem algo que corrói as relações é o “faz de conta que estamos bem”. Este é o tipo de situação em que as pessoas pulam logo para o consenso sem explorar contrapontos que trazem altitude e amplitude para a conversa. Nestes contextos, não há questionamentos, não se exploram pontos de vista alternativos por meio de perguntas como “e se?”, “por que sim?”, “por que não”. Há um medo – ainda que subliminar – de arranhar a relação e desgastá-la.

O que se ignora nestes casos é uma lembrança valiosa. Uma conversa completa pressupõe duas etapas distintas e complementares: debate e diálogo. A primeira pressupõe ponto e contraponto e o exercício do pensamento divergente. A segunda enseja alinhamento e pensamento convergente. Para preservar a harmonia – ainda que irreal – pula-se a etapa do debate diretamente para o diálogo, o que empobrece a conversa. Outro efeito danoso para a construção de confiança, dentro e fora da vida profissional.

É certo que alguns preferem o debate e nunca avançam para o diálogo. Amam questionar e confrontar. O problema destas pessoas é a atitude que não estimula alinhamento depois de se debater. O conflito torna-se improdutivo, pois não aterrissa em lugar algum. Abre-se o leque da conversa, sem fechá-la com uma resolução conjunta. Algo destrutivo para qualquer relacionamento.

Disfunção # 3: Falta de Comprometimento

A falta de posicionamentos claros e de alinhamento compromissado entre o Time impede o efetivo comprometimento das partes com o todo.

Esta disfuncionalidade enseja dois problemas. O primeiro, implica na falta de posicionamento claro. Você é capaz de lembrar de pessoas que falam, falam, falam e… qual é mesmo a posição delas? São a favor? Contra? Mais ou menos? Talvez?

Apesar de longas digressões e de uma fala recheada de dados e fatos, há indivíduos que não se colocam de modo claro. Voltam-se para a direita ou para a esquerda, com a mesma rapidez. A despeito de uma trabalhada argumentação, você não sente confiança e não estabelece vínculo sólido, pois está diante de alguém que não se posiciona com transparência, até mesmo para dizer “não sei”, “não faço ideia”, “ainda não me decidi”, frases que são sempre melhores do que uma atitude opaca, difusa e ambígua.

Outro aspecto implícito nesta disfuncionalidade é quando as partes são encaradas como prioridade em detrimento do todo. Quando duas ou mais pessoas se reúnem em alguma iniciativa conjunta (um projeto de vida compartilhada, uma viagem, um negócio, uma tarefa dentro de um time) há um compromisso maior em torno de interesses, sonhos e metas comuns. Exatamente por pertencerem às partes, o que é comum deve ganhar prevalência sobre o todo. Entretanto, quando se advoga por algo que coloca em risco o espaço comum de planos e intenções, compromete-se a qualidade da confiança e do vínculo.

Disfunção # 4: Evitar responsabilização

A necessidade de evitar o desconforto interpessoal impede que os membros da equipe estabeleçam entre si uma cultura de prestação de contas.

Conheci ambientes de trabalho em que as coisas são dessa forma. A ideia de estabelecer relações significativas é desvirtuada: cria-se um “clube de amigos”. Vemos que o colega não está fazendo sua parte, está faltando com seus deveres, mas não interferimos.

Veja como as disfuncionalidades manifestam-se com contágio nocivo: não temos coragem para ficar vulneráveis / não confiamos uns nos outros / vivemos uma harmonia artificial / não nos posicionamos com clareza / trabalhamos pelos interesses da parte em detrimento do todo / e, finalmente, evitamos conversas difíceis. Este é, por acaso, o comportamento tanto de times quanto de casais disfuncionais.

Imagine que o cônjuge A sinta desconforto por testemunhar a negligência do cônjuge B com suas obrigações, sejam quais forem. Por vezes, esta atitude de B não traz qualquer impacto negativo para A. Mas mesmo assim, se a lógica é construir e manter relações significativas, calar-se será a pior atitude de A. Porque ainda que o contexto não lhe diga respeito, é doloroso e incômodo assistir ao descuido de B. E o que podemos esperar? Perda de admiração, respeito e confiança.

Vínculos sólidos dependem da disposição para conversas difíceis. Quando há um combinado entre A e B – quer sejam cônjuges, colegas de trabalho ou dois times diferentes – e um deles não cumpre com o seu pedaço, o que resta à outra parte? Silenciar-se? Engolir seco e simular que tudo está bem? Não parece ser o melhor. Uma cultura de prestação de contas, por outro lado, estimula o desenvolvimento de todos, abre espaço para oferecermos apoio quando necessário e possível. O resultado será mais qualidade para o relacionamento e mais confiança interpessoal.

Disfunção # 5: Desatenção para Resultados

A busca de objetivos individuais e de status pessoal corrói o foco no sucesso coletivo.

Esta disfuncionalidade fala por si mesma. É autoexplicativa. Trata-se do típico caso de “cada um por si”. A busca é tão focada no ganho pessoal que o resultado é negativo para todos. Este contexto vem muito em decorrência de todos os demais, que alimentam egoísmo, fragmentação e luta entre egos.

Coragem e bravura

Qual a diferença entre estas palavras? Coragem vem do latim core, ou coração. Ou seja, ter coragem é ter a capacidade para falar a partir do seu coração, com verdade e autenticidade. Alguém movido por uma conversa corajosa é alguém disposto a falar o que pensa e sente, com a verdade do seu coração.

A vulnerabilidade tem este poder. Ela dispara a expressão mais autêntica. Isto reforça confiança e amplia a qualidade dos vínculos interpessoais.

Você há de concordar: é preciso ter muita coragem para ficar vulnerável na frente de alguém, ou de um grupo. E isso tem poder de aproximar as pessoas em um vínculo superior para se relacionar e confiar.

Bravura é diferente: é um ato heroico, destemido, cujo significado está mais distante do que desejamos provocar nesta reflexão. Para as relações significativas, conversas corajosas são imprescindíveis.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

(artigo adaptado do livro “O que mais você quer de mim?”, de minha co-autoria com Magda Oliver Ruas, a ser editado pela Editora Ornitorrinco em breve)

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

 

 

 

 

 

 

[1] http://www.ted.com/talks/lang/en/brene_brown_on_vulnerability.html