AT&T, IBM e Magazine Luiza são histórias fantásticas de organizações típicas do século XX e que aceleraram mudanças em seus modelos de negócio com lentes do século XXI. Mas o que mais me impressionou até aqui foi a transformação da GE, por alguns motivos:

  1. iniciou-se pra valer em 2011 (não faz tanto tempo assim!)
  2. teve uma liderança sólida a inspirar o processo (Jeff Immelt)
  3. forjou o que hoje podemos chamar de Internet Industrial
  4. fez isto tudo tendo mais de 100 anos de história, com um portfólio de produtos e serviços extremamente diversificado e com presença global em centenas de países

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Compreender as forças de mercado deste século

A primeira virtude da GE nesta jornada de transformação foi encarar a realidade: tudo o que está sendo digitalizado está sendo armazenado, tudo o que está sendo armazenado pode ser analisado por softwares e toda a aprendizagem pode ser aplicada para fazer as coisas antigas funcionarem melhor, mais rápido e de forma ultra-inteligente. Ou seja, tornar possíveis novas coisas e fazer coisas antigas de maneiras novas. Não significa substituir o velho pelo novo, mas integrá-los.

A GE, graças em grande parte à sua capacidade crescente de instalar sensores em seus equipamentos industriais, está se transformando em algo mais parecido com uma “empresa de software”, com uma grande base no Vale do Silício. Suas máquinas de lavar tornaram-se máquinas inteligentes. A capacidade da GE de instalar sensores por toda parte está moldando o que hoje chamamos de “internet industrial”.

Sua transformação digital iniciou-se em 2011, quando se deu conta de que a fonte de vantagem competitiva na manufatura estava mudando de hardware para software e sensores embutidos acoplados a métodos analíticos. Por isso estabeleceu o compromisso de fabricar “produtos inteligentes conectados”. Foi por esse motivo que montou um grande centro de software em San Ramón, Califórnia, onde criou a GE Digital como um novo negócio e lançou a plataforma Predix — um “sistema operacional” da internet industrial. Além disso,  adquiriu por mais de US$ 3 bilhões no total 2 empresas de manufatura aditiva (para o negócio de impressoras 3D) e 4 empresas de software.

Uma “startup de 125 anos”

A GE era um conglomerado clássico. Agora se enxerga como ”startup de 125 anos” — uma empresa industrial digital que está definindo o futuro da internet de todas as coisas. Se observarmos de perto, a mudança mais importante em seu mindset foi passar a competir no mundo de hoje para resolver desafios do amanhã.

Nas palavras do próprio Immelt, na edição brasileira da Harvard Business Review, em setembro de 2017:

“Recriamos a GE como empresa de tecnologia: mais que duplicamos nosso investimento em P&D. (…) Se não nos tornarmos a melhor empresa de tecnologia do mundo, estaremos perdidos, estaremos mortos. (…) Partimos para o digital em todos os nossos negócios. Com isso embutimos sensores em nossos produtos e criamos uma capacitação analítica para ajudar nossos clientes a aprender com os dados produzidos pelos sensores.”

A General Electric reúne dados de mais de 150 mil equipamentos médicos, 36 mil motores de jato, 21.500 locomotivas, 23 mil turbinas de vento, 3.900 turbinas a gás e 20.700 partes de equipamento de gasolina e gás, todos reportando à GE via rede sem fio como se “sentem” a cada minuto. Isto gera uma informação valiosa em suas mãos, potencialmente transformada em proposta de valor para seus clientes.

Mudar a Cultura Organizacional é pré-condição

A GE fez até aqui toda a lição de casa: a transformação em seus negócios está inserida em algo maior, percebido com clareza por Immelt. Sem uma nova Cultura moldada por uma nova liderança, este processo seria inviável.

Nenhuma transformação é possível sem reformular a Cultura e a forma como as coisas são feitas. A GE precisava de um quadro de funcionários que não tivesse crescido dentro da companhia. Isso exigia que Immelt os protegesse até que estivessem integrados e dispostos a criar uma nova Cultura, novas formas de trabalhar e novas ideias.

Na GE de hoje existem mais pessoas seniores de fora da empresa que em qualquer época de sua história. De 2009 a 2016, o número anual de pessoas contratadas externamente fora da GE (excluindo as aquisições) aumentou em mais de 60%. E o número de contratações externas para integrar seu quadro de executivos mais que duplicou: foram 160. Isto fez toda a diferença neste processo.

Por este motivo, afirma Immelt:

“Em 2001, a GE estava certa de que o futuro seria como o passado. Em 2017 ela está pronta para qualquer futuro.”

Aprenderemos ainda muito mais com esta história.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

 

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