Pontos Comuns

Antes de falar sobre as diferenças, quero destacar aquele que considero o ponto comum mais importante entre estes três papéis: interesse legitimo por pessoas. Para o nobre exercício de aconselhar, não há técnica ou ferramenta capaz de substituir a generosidade de ouvir com presença e empatia.

Todo aconselhamento demanda uma alta dose de humanidade, de fazer a diferença para alguém ao doar o que sabemos e compartilhar nossas histórias de erros e acertos.

Em qualquer dos três papéis, falamos aqui de gente que gosta de gente, de pessoas que sabem escutar de verdade e que têm disposição para aprender na mesma proporção em que ensinam.

O Coach

Trata-se de um profissional externo à empresa, capacitado a empregar técnicas de aconselhamento para empoderar seus clientes (os Coachees) a ampliarem suas reflexões e fortalecerem suas ações e escolhas em torno dos seus atuais e futuros desafios de vida e carreira.

Como alguém de fora da organização, o Coach tem um distanciamento saudável do Coachee e de seu ambiente de trabalho, de modo a não se emaranhar com as questões trazidas pelo cliente. Ao “esgrimar” com ele, desafia seu Coachee a um nível superior de consciência e protagonismo.

Embora todo Coach tenha seu método e processo, toda sessão deve girar em torno dos temas trazidos pelo Coachee. Em última análise, é o cliente quem pauta as reuniões, trazendo as questões que mais o demandam naquele instante.

Diferente da Consultoria, o processo de Coaching não passa por diagnósticos e recomendações do que o cliente deve fazer. O Coach deve colocar sua metodologia a serviço da ampliação de maturidade técnica e emocional do seu Coachee, de modo que ele encontre em si mesmo as melhores respostas.

A arte do Coaching passa pelo emprego de boas perguntas, para fazer com que o Coachee se perceba, entenda suas necessidades e projete suas ideias e ideais. Para tanto, as perguntas devem seguir um padrão de qualidade:

  • devem ser curtas e claras;
  • melhor que sejam abertas, para estimular o Coachee a pensar e falar;
  • precisam estar isentas de julgamento;
  • sem manipulação do Coachee, com neutralidade e isenção.

O Coach usa quatro tipos de perguntas com finalidades distintas. Assim que o Coachee levanta a questão que mais o interessa, o Coach lança diferentes tipos de perguntas, tais como:

1. Lineares

  • entender a questão central trazida pelo Coachee;
  • compreender relações de causa e efeito pertinentes à questão;
  • investigar os fatos do que já aconteceu até aqui em torno da questão.

2. Circulares

  • entender outras situações anteriores semelhantes à questão presente;
  • ampliar consciência para a experiência de ter vivido isto agora e em ocasiões anteriores.

3. Estratégicas

  • provocar o Coachee à ação;
  • questionar que atitudes fazem sentido daqui por diante;
  • refletir sobre motivações para agir ou para não agir.

4. Reflexivas

  • empoderar o Coachee a encontrar as respostas nele mesmo;
  • reforçar no Coachee seu protagonismo e sua capacidade para agir sobre a questão;
  • explorar os aprendizados vivenciados no diálogo com seu Coach.

O Líder Coach

Chamamos “Líder Coach” aquele indivíduo que usa técnicas de Coaching na gestão de pessoas e times, com o objetivo de fazer com que seus Liderados se percebam, entendam suas necessidades e projetem suas ideias e ideais.

Diferente do Coach, que é um profissional externo à organização, o Líder Coach integra o quadro de gestores da empresa, ocupando ali algum cargo de Liderança.

Há momentos em que o Líder precisa ser diretivo, comandar: “faça isso, vá naquela direção”. São, em geral, situações urgentes, em que um claro comando se faz necessário. Mas há outros contextos que são importantes mas não são urgentes, em que vale dialogar com o Liderado a fim de possibilitar que aprenda com a situação, amplie consciência para suas próprias reflexões e se empodere de suas iniciativas. São nestes momentos em que o Líder atua como Coach, usando técnicas de Coaching. É por este motivo que todo Líder Coach é excelente formador de outros Líderes e constrói em torno de si:

a) ótimo clima;

b) engajamento;

c) alta performance.

Mentor

O Mentoring consiste em forte apoio para o desenvolvimento de líderes. De um lado, um Mentor, um gestor interno da empresa, alguém experiente, admirado como liderança (independente do título do cargo), expressão viva do “jeito de ser e fazer” da Organização e com motivação para aconselhar, explicar, ouvir e orientar profissionais com menor experiência e “quilometragem”. De outro lado, o Mentorado, um profissional talentoso e com alto potencial, com humildade e interesse para aprender e ouvir profissionais mais experientes.

O Mentor deve ser um voluntário no Programa, dado seu legítimo interesse por pessoas, e não deve ter ascendência hierárquica sobre o Mentorado. É ideal, inclusive, que seja de outra área, que tenha domínio sobre a Cultura, a Estratégia e a agenda política e mais sutil da Organização.

Muito importante que o Mentoring tenha as seguintes premissas:

1) Governança: a condução pela equipe de RH, Cultura e Talentos da empresa.

2) Patrocínio: o claro apoio da alta liderança à iniciativa.

3) Lastro na Cultura: o forte alinhamento com os elementos e artefatos da Identidade Corporativa.

4) Conexão com a Estratégia: o Mentoring deve ser uma experiência de aceleração do desenvolvimento de líderes tendo em vista as competências funcionais, comportamentais, estratégicas e essenciais da Organização.

Mentor e Mentorado estabelecem uma parceria com vistas a resultados de vida e carreira, com ampliação de horizontes, superação de limites e encorajamento para novos e maiores desafios.

O Mentoring é, no contexto geral do desafio de gestão de pessoas, o processo que mais recursos coloca à disposição dos colaboradores no que tange ao seu amadurecimento pessoal e profissional. Neste processo, cria-se entre Mentor e Mentorado uma relação de troca de experiências e de reflexões, de vida pessoal e profissional.

Em geral, o Programa dura 12 meses, com 12 encontros mensais entre Mentor e Mentorado. Cada encontro dura cerca de 2h. O Mentorado é o protagonista do processo e, portanto, toma a iniciativa de agendar e pautar os encontros.

Em todas as conversas, o Mentor oferece presença e escuta empáticas, aconselha e compartilha suas próprias experiências de erros e acertos, bem como suas grandes lições aprendidas.

Entre toda a literatura disponível sobre o tema, o melhor livro chama-se Mentoring: Prática e Casos. Fundamental Para o Desenvolvimento de Carreiras, de Rosa Elvira Alba Bernhoeft, da Editora Évora. Vale muito a pena conferir.

Baseado no trabalho da Rosa – e à luz da experiência prática que tenho com Programas de Mentoring com meus clientes – recomendo abaixo algumas dicas para boas conversas entre Mentor e Mentorado:

  1. Mentor deve fazer perguntas que induzam o Mentorado a refletir sobre a questão antes de respondê-la.
  2. Mentor não deve apresentar mais de uma pergunta de cada vez, sob o risco de não serem inteiramente respondidas.
  3. Mentor deve controlar a ansiedade e não interromper a resposta de seu Mentorado.
  4. Ambos devem prestar atenção à comunicação não verbal.
  5. Mentor deve utilizar também a linguagem não verbal, quando for apropriado.
  6. Mentor deve esperar sempre pela resposta à sua pergunta, ciente de que tanto o silêncio quanto a demora em responder têm significados.
  7. Mentor não deve aceitar respostas genéricas: vale provocar e aprofundar.
  8. Mentor não deve fazer deduções: deve perguntar até se certificar de ter entendido perfeitamente o ponto tratado.

Embora com escopos e funções distintas, Coach, Líder Coach e Mentor atuam na evolução pessoal e profissional dos indivíduos, com chances de fazer grande diferença na vida destas pessoas.

LEMBRE-SE: CONSCIÊNCIA TRANSFORMA A REALIDADE.

ROGÉRIO CHÉR, é sócio da Empreender Vida e Carreira, autor do best-seller Empreendedorismo na Veia – um aprendizado constante e do livro Engajamento – melhores práticas de Liderança, Cultura Organizacional e Felicidade no Trabalho.

 

 

 

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